戰(zhàn)略適應(yīng)力（strategic resilience）不是應(yīng)付一時(shí)危機(jī)的能力，也不是從衰退中反彈的能力，而是對(duì)深刻地、長(zhǎng)期地影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)贏利能力的趨勢(shì)不斷進(jìn)行預(yù)測(cè)、試錯(cuò)和調(diào)整的能力，它是一種在環(huán)境快速變化中以變制變的能力。像生產(chǎn)中所追求的“零缺陷”一樣，組織在尋求適應(yīng)力時(shí)首先必須以“零創(chuàng)傷”為目標(biāo)。所謂“零創(chuàng)傷”，就是要在不出現(xiàn)震蕩性重組和巨額壞賬等創(chuàng)傷下，找到一種隨新機(jī)會(huì)和新趨勢(shì)而變化的戰(zhàn)略，建立一個(gè)不斷開創(chuàng)未來(lái)而不是一味袒護(hù)過(guò)去的組織，并在公司里以閃電般的速度制造出一連串量變并最終產(chǎn)生革命性的質(zhì)變。

戰(zhàn)略適應(yīng)力差距

企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)力與環(huán)境變化之間的差距被稱為“戰(zhàn)略適應(yīng)力差距”。當(dāng)企業(yè)不能適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展要求，戰(zhàn)略適應(yīng)力差距就會(huì)不斷加大，從而導(dǎo)致組織的戰(zhàn)略過(guò)時(shí)、錯(cuò)失良機(jī)和重組滯后，人們所看到的則是巨額壞帳、人心惶惶的全面裁員和公司成本的增加。戰(zhàn)略適應(yīng)力差距的表現(xiàn)形式是多樣的，歸納起來(lái)主要有“落伍”式和“躍進(jìn)”式兩種模式：

“落伍”式

“落伍”式適應(yīng)力差距是指世界變化的速度已經(jīng)超過(guò)了公司的發(fā)展速度，這是一種比較常見(jiàn)的適應(yīng)力差距。

在相對(duì)平穩(wěn)的年代，老牌公司以及一些成功的創(chuàng)業(yè)者一開始都能獲利頗豐，這往往是因?yàn)樗麄冺槕?yīng)了潮流，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，行業(yè)地位足夠大，或者其競(jìng)爭(zhēng)空間是一個(gè)全新領(lǐng)域，不需要相互競(jìng)爭(zhēng)。但這種商業(yè)環(huán)境，往往會(huì)讓他們一味地沉浸在對(duì)成功模式的欣賞中，失去對(duì)環(huán)境變化的響應(yīng)，從而“落伍”。

這種無(wú)形的退化過(guò)程類似于海鞘的生長(zhǎng)。當(dāng)海鞘還是一個(gè)未成熟的幼體時(shí)，它四處漫游，不僅可做協(xié)調(diào)的運(yùn)動(dòng)，而且還有原始的震動(dòng)感受器和原始的光感受器。這個(gè)階段海鞘有一種雛形的腦。但是，當(dāng)海鞘成熟后，它改變了生活方式，開始貼在巖石上，靠過(guò)濾海水為生，不再也不必四處漫游。這個(gè)階段的海鞘耗竭了自身的腦。許多企業(yè)組織類似于海鞘，隨著業(yè)務(wù)的成熟，喪失了對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的反應(yīng)，并激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不知不覺(jué)地逐漸衰敗。

一方面，慣性已不再像以往一樣能不斷地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，老牌公司的優(yōu)勢(shì)開始減弱。當(dāng)然，眾多的忠實(shí)客戶、著名的品牌、精深的行業(yè)知識(shí)、享有優(yōu)先待遇的分銷渠道以及雄厚的專利組合等仍有巨大價(jià)值。但隨著慣性對(duì)抗力量地不斷壯大，這種價(jià)值已經(jīng)在逐步減小，對(duì)適應(yīng)力的貢獻(xiàn)也越來(lái)越小。

另一方面，許多新生代弄潮兒的成功僅建立在一兩個(gè)優(yōu)勢(shì)之上，在成功之后既沒(méi)有發(fā)展與眾不同的能力，也沒(méi)有建立起有防御能力的競(jìng)爭(zhēng)地位，能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易地模仿，而戰(zhàn)略一旦失去了與眾不同的個(gè)性，其超常的發(fā)展能力就會(huì)打折扣。兩屆中央電視臺(tái)的廣告“標(biāo)王”秦池正是經(jīng)歷了這種大起大落。1996 年秦池實(shí)現(xiàn)利稅3588萬(wàn)元，卻不惜斥資6666 萬(wàn)元奪得“標(biāo)王”。這種不惜血本的宣傳確實(shí)造成了一時(shí)的轟動(dòng)效應(yīng)，也確實(shí)帶來(lái)了的豐厚利潤(rùn)。但僅僅注重廣告是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，由于缺乏對(duì)白酒市場(chǎng)現(xiàn)狀與前景的分析，秦池盲目地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致產(chǎn)品大量積壓。在這種情況下，秦池非但沒(méi)有在內(nèi)部管理上著手改進(jìn)，反而繼續(xù)把廣告效應(yīng)等同于市場(chǎng)稱雄，仍然冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)奪得了1 9 9 7 年“標(biāo)王”，從此陷入泥沼。

“躍進(jìn)”式

那么擁有先進(jìn)技術(shù)的現(xiàn)代企業(yè)就一定能在市場(chǎng)中取勝嗎？實(shí)則不然。擁有領(lǐng)先技術(shù)的企業(yè)常犯的錯(cuò)誤是：為了追求更高的贏利，將目光集中在高端產(chǎn)品市場(chǎng)，一味追求技術(shù)創(chuàng)新，從而忽視了更為廣闊的低端市場(chǎng)。

這些企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的速度往往超前于客戶加以利用的能力。汽車制造商每年不斷開發(fā)出性能更好的新引擎，但大部分顧客因?yàn)闀r(shí)速限制等外部因素，都無(wú)法享受這種效能。微軟暢銷的Excel 軟件就是很好的例子。微軟創(chuàng)新的速度之快，使大部分使用者甚至不清楚該軟件90% 的功能。這種技術(shù)創(chuàng)新的速度對(duì)顧客實(shí)際利用能力的超越，使市場(chǎng)上主流顧客的需求與產(chǎn)品之間的差距越來(lái)越大。

而這種差距的產(chǎn)生，讓分裂性技術(shù)（Disruptive Technology）有了可乘之機(jī)，他們憑借更便宜、更簡(jiǎn)單、更便利的產(chǎn)品或服務(wù)迅速占領(lǐng)低端市場(chǎng)。在技術(shù)不夠先進(jìn)時(shí)，顧客關(guān)注的是優(yōu)良的產(chǎn)品性能，此時(shí)擁有先進(jìn)專有技術(shù)的企業(yè)往往能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。而當(dāng)技術(shù)進(jìn)步到一定程度，產(chǎn)品性能在主流顧客的眼中變得“足夠好”時(shí)，顧客的需求實(shí)際隨之發(fā)生了巨大的變化，關(guān)注焦點(diǎn)已轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品的便利、個(gè)性化、價(jià)格及靈活性。也就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，從追求技術(shù)的先進(jìn)性轉(zhuǎn)移到如何更好地滿足顧客的個(gè)性化、便捷化需求上來(lái)。

這種“躍進(jìn)”式的適應(yīng)力差距對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響非常深遠(yuǎn)，戰(zhàn)略適應(yīng)力差距的拉大使不少曾聲名顯赫的技術(shù)領(lǐng)先型大企業(yè)痛失領(lǐng)先地位，而不少起初默默無(wú)聞的小企業(yè)借機(jī)也躍升為新的行業(yè)領(lǐng)頭羊。

重塑戰(zhàn)略適應(yīng)力

無(wú)論是“落伍”式還是“躍進(jìn)”式的戰(zhàn)略適應(yīng)力差距，都會(huì)嚴(yán)重地制約企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。面對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何減小企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)力差距，重塑企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)力成為每一個(gè)企業(yè)探求的新目標(biāo)。但對(duì)適應(yīng)力的求索不能建立在最佳實(shí)踐的積累上，因?yàn)榻裉斓淖罴褜?shí)踐不能完全適用于未來(lái)。適應(yīng)力的建立和維持是一個(gè)持續(xù)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要及時(shí)預(yù)測(cè)市場(chǎng)的飽和、競(jìng)爭(zhēng)的加劇和下一次浪潮等未來(lái)情況，果斷地更正自己的戰(zhàn)略定位，隨時(shí)更新商業(yè)模式，始終堅(jiān)持將戰(zhàn)略適應(yīng)力差距減小到最低程度。

戰(zhàn)略適應(yīng)力強(qiáng)的企業(yè)具有三個(gè)共性：高度的現(xiàn)實(shí)認(rèn)知度、堅(jiān)定的信念和快速的應(yīng)變能力，這三個(gè)條件相輔相成，缺一不可。

高度的現(xiàn)實(shí)認(rèn)知度

無(wú)論企業(yè)處于順境還是逆境，提高對(duì)現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知程度都有利于適應(yīng)力的發(fā)展。企業(yè)管理者往往會(huì)說(shuō)：“難道我不了解自己的公司嗎？每天我都在關(guān)注市場(chǎng)變化，我們總是緊跟時(shí)代步伐。”他們對(duì)戰(zhàn)略適應(yīng)力差距方面的評(píng)論往往不屑一顧。研究表明，身處順境的企業(yè)，對(duì)自己所從事的行業(yè)容易有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)和預(yù)測(cè)，可以敏銳地把握機(jī)會(huì)，泰然處之；而逆境中的企業(yè)，卻常常不能正視自己。當(dāng)然，承認(rèn)自己的公司已經(jīng)前途無(wú)望，確實(shí)是一件令人不太愉快的事情。但Vydec 公司做到了。1972 年，愛(ài)德華。羅森（Edward　Rosen）與同伴一起創(chuàng)建了Vydec 公司，開發(fā)出了最早的獨(dú)立的文字處理器之一。隨著市場(chǎng)需求的激增，Vydec在第六個(gè)年頭收入就飆升到0.9 億美元，在美國(guó)和歐洲有近1000 名員工。但是羅森和他的合伙人預(yù)見(jiàn)到，獨(dú)立的文字處理器生存下去的時(shí)間已經(jīng)不多了，于是他們痛快地接受了?？松?億多美元的收購(gòu)價(jià)，最終避免了被市場(chǎng)拋棄的命運(yùn)。的確，如果沒(méi)有能力進(jìn)行改變，就順勢(shì)而動(dòng)，堅(jiān)決果斷地從即將來(lái)臨的危機(jī)中抽身而退。

堅(jiān)定的信念

事實(shí)證明，適應(yīng)力差距的加大很多時(shí)候不是因?yàn)樽陨響?zhàn)略，而是不能制定和堅(jiān)守一個(gè)表述清晰、重點(diǎn)明確的戰(zhàn)略。

Target經(jīng)過(guò)數(shù)年的努力成為全美僅次于沃爾瑪?shù)牡诙笃絻r(jià)零售商。他的成功得益于一貫的清晰戰(zhàn)略。公司的目標(biāo)非常明確：以傳統(tǒng)百貨商店的形式為顧客提供貨真價(jià)實(shí)的商品，它的價(jià)值定位是“讓顧客以超值價(jià)格獲得舒適感”。商店的布置窗明幾凈，商品的陳列井然有序，充足的優(yōu)質(zhì)貨，有備貨的高檔品，使Target的業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升。

與Target形成鮮明對(duì)比是The Limited公司。這曾是一家非常成功的零售企業(yè)，但是在偏離了原有戰(zhàn)略之后，它的業(yè)績(jī)開始迅速下滑。以前，該公司的各個(gè)品牌商店出售完全不同的商品，主要客戶是住在郊區(qū)的母親們，單身貴族在該公司的品牌店Express可以購(gòu)買到心儀的時(shí)髦商品，而它的Lerner 專賣店瞄準(zhǔn)的對(duì)象則是精打細(xì)算的職業(yè)婦女。但是到了20 世紀(jì)90 年代，the Limited公司的各品牌店出售的許多商品都一樣，彼此之間形成了直接競(jìng)爭(zhēng)，也給消費(fèi)者造成了混亂。

基于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的深刻了解以及對(duì)公司自身客觀評(píng)估，制定一個(gè)明確的戰(zhàn)略，并堅(jiān)定不易的貫徹始終，能使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)力不斷強(qiáng)化。

快速的應(yīng)變能力

使企業(yè)從創(chuàng)傷中復(fù)活不是戰(zhàn)略適應(yīng)力尋求的唯一目的，因?yàn)閺?fù)活本身就是一種缺乏適應(yīng)力的例證，是一種遲來(lái)的變革。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，就應(yīng)該不斷地根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整自己的戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程，用這種快速的應(yīng)變能力使企業(yè)免受傷害，得到可持續(xù)的發(fā)展。如同成長(zhǎng)初期的海鞘，需要用腦來(lái)了解自身的處境，最重要的是要對(duì)發(fā)生在周圍的事情做出反應(yīng)，以便追蹤獵物或逃脫掠食者。

英特爾（Intel）公司是具有快速應(yīng)變能力的企業(yè)典范。英特爾公司在產(chǎn)品研發(fā)上進(jìn)行持續(xù)的巨額投入，不斷提高芯片頻率、數(shù)據(jù)帶寬、處理線程，使得處理芯片的發(fā)展始終遵循著摩爾定律。英特爾公司在近20 年內(nèi)僅供PC使用的芯片的主要系列就包括8086、80286、80386、80486 、486DX2、486DX4 、Pentium 、Pentium MMX 、PII、PIII、PIV 等，工作頻率由早期的2M 赫茲發(fā)展到現(xiàn)在的2G 赫茲，提高了1000 倍。這些產(chǎn)品不斷地滿足用戶對(duì)計(jì)算機(jī)性能的要求，也因此始終擁有芯片產(chǎn)業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

而國(guó)內(nèi)的養(yǎng)生堂也因其順時(shí)而動(dòng)的戰(zhàn)略贏得了今天多元化的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模。養(yǎng)生堂，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期也是以廣告作為增加市場(chǎng)份額主要手段，但卻有著與“秦池”完全不同的命運(yùn)。創(chuàng)立初期的養(yǎng)生堂，憑借“龜鱉丸”攻下了保健品市場(chǎng)的一片城池。而10年后的今天，在很多曾是熟知的保健品品牌和企業(yè)都已經(jīng)銷聲匿跡的時(shí)候，養(yǎng)生堂卻以穩(wěn)健的速度在保健品、飲用水、食品、藥品4個(gè)行業(yè)推出了朵而、農(nóng)夫山泉、清嘴、成長(zhǎng)快樂(lè)、農(nóng)夫果園、成人維生素等家喻戶曉的品牌。

只有當(dāng)公司像重視經(jīng)營(yíng)效率一樣重視不斷更新時(shí)，適應(yīng)力才會(huì)變成一種自動(dòng)過(guò)程。一家真正具有戰(zhàn)略適應(yīng)力的組織也許會(huì)使公司的發(fā)展達(dá)到六西格瑪?shù)乃?，?00 萬(wàn)次變革中只有3.4 個(gè)“缺陷”，達(dá)到戰(zhàn)略上的“零缺陷”。讓企業(yè)在層層遞進(jìn)的變化中不會(huì)受到創(chuàng)傷，不斷適應(yīng)初露端倪的新機(jī)會(huì)和新趨勢(shì)，收到總是連連的驚喜。