誰都有可能跳槽，公司核心人員也一樣。要想知道怎么挽留，首先要了解他跳槽的原因。

一般情況下，跳槽無非就這幾個主要原因：1．工資低，達不到預(yù)期2.沒有發(fā)展空間，升職無望3. 工作環(huán)境、工作氛圍不適應(yīng)4．不認(rèn)可公司文化、價值觀等。5．家庭原因

如果他跳槽是因為錢的問題，發(fā)展空間的問題，那都好談；要是他對公司發(fā)展比較重要，通過深入交流，溝通后，拿出一個公司與他都能接受的方案，最好是把他變成合伙人，與企業(yè)共同進退、共享紅利！

如果他跳槽是因為不認(rèn)可公司，自己不適應(yīng)及其他不可逆轉(zhuǎn)的原因，既然決定跳槽了，就批給他吧，但要求他一定要配合公司做好交接工作，并提醒他嚴(yán)格遵守保密協(xié)議與競業(yè)協(xié)議！

首先感謝悟空邀請。

在職場中，什么都能了解一點，我覺得在一個公司，核心人員跳不跳槽，一大部分原因還是看公司，看公司氛圍，公司怎么對待員工，也就是說工資待遇好不好，大家都要生活不是，沒有被逼到份上誰也不想跳槽啊，畢竟大家都貪圖熟悉的環(huán)境。還有一部分是因為，員工自己主動決定跳槽的，比如說工作生活中有什么變動，心理及其他原因。

在職場中，大家需要實現(xiàn)自我價值，也需要養(yǎng)家糊口，如果工資不能養(yǎng)活自己，如果待的憋屈，受不到尊重，那誰也待不住啊。之前，聽同學(xué)說，他們公司一個工作能力很強的小年輕辭職了，因為家里剛買了房子，還有孩子要養(yǎng)，但是他的工資房子都養(yǎng)不住了要，只有再找工作，再找的工作，工資翻倍，距離家還近。公司也留人了，但是沒留住。

同學(xué)的老公，工作很努力，管理著老板的一個小工廠，盡心盡力，出差有時候還找同學(xué)，省了住宿費，報銷上從來沒有多報過，剛開始他只是技術(shù)員，后來，開始幫助老板處理事情，到現(xiàn)在成了總，他們是私人公司，但是老板按照國企待遇來的，他干的好，老板年終獎給的工資比一年的工資都高，自己買的房，沒讓父母掏錢。

在參加培訓(xùn)的時候，同事給介紹了一個人，說他是這方面的專家了，什么都懂，都能解決，之前在超一線城市工作過，年紀(jì)輕輕就混上了中層，但是因為女朋友要回來，他就跟著回來了。當(dāng)時老板極力挽留，但是這是不可抗拒因素啊。

總之，我覺得，現(xiàn)在雖然不是九十年代以前了，大家都是鐵飯碗，但是大家都是奔著長干的心來工作的，沒有誰會公司那那都好的情況下辭職的。所以，想要核心員工減少跳槽， 工資待遇得跟上去，當(dāng)然工資和能力相匹配，但有的時候，也有不可抗拒因素，導(dǎo)致員工辭職，比如，會老家，換個城市發(fā)展等等。

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相對于意義不大的離職率，核心人才的流失才是我們管理的重點。因為這類人一般對公司影響大，而且市場上也不容易找到替代者，一旦流失，業(yè)務(wù)的損失，招聘的費用，績效的機會成本等都是巨大的。

那么如何挽留住他們呢？根本上還是要預(yù)防為主，盡早發(fā)現(xiàn)離職傾向，在員工提出離職前給予 解決。結(jié)合我十幾年的人力資源管理實踐和思考，給大家?guī)c建議，希望能有用。

第一、搞清楚誰是核心人才，列出清單，重點關(guān)注。

這個問題很重要，如果搞不清楚哪些才是核心人才，我們后面的工作就拿不住重點，列出核心人才清單，各級管理者對管理的團隊核心人才清單負責(zé)，關(guān)注這些人是否有離職傾向，一旦有，要和人力資源部一起討論解決。哪么哪些是核心人才呢，這個評價的維度不太一樣，如果站在離職管理這個角度看，我建議從稀缺性和對績效的影響兩個維度去考慮。如下圖，紅色部分就是應(yīng)該關(guān)注的核心人才。

稀缺性就是市場上難不難找到，越稀缺的人才越難招聘。對績效的影響就是不同的人做這件事情，績效差異大不大，差異越大，影響就越大。比如銷售，好的銷售可能比差的銷售多拿幾倍，幾十倍的單，這個銷售就對績效的影響大。再比如一個資料錄入員，他再優(yōu)秀，也不可能比2-3個中等的人錄入的更快，這個就是對績效的影響，波動比較小。

第二，搞清楚員工為什么要在公司干

為什么要在公司干？無非三點，要么想學(xué)到點什么，要么想得到點什么，要么想實現(xiàn)點什么。學(xué)到的，關(guān)注成長，有沒有牛逼的人帶，能不能做到自己想做的事等。得到的，關(guān)注升值加薪更多，除外閑暇時間，工作地，尊重，認(rèn)可，關(guān)懷等非物質(zhì)因素也是要關(guān)注的。實現(xiàn)點什么，這個主要是自我實現(xiàn)了，能按自己的想法做些事情的機會，舞臺，這類人更加關(guān)注自我價值實現(xiàn)。

第三，搞清楚員工為什么要走

員工為什么要走？很簡單，員工的需求得不到滿足了，你這里給不了，他當(dāng)然要去其他地方得到滿足。這里有幾個和需求相關(guān)的東西：員工的預(yù)期，公司能給的，外部能給的。當(dāng)，員工預(yù)期<=公司能給的，這時候是比較穩(wěn)定的；當(dāng)，公司能給的<員工預(yù)期<=外部能給的，這個時候員工就有離職傾向了；當(dāng)，外部能給的<=公司能給的<員工預(yù)期，這個時候員工會不滿，但理性的選擇是留下來，表現(xiàn)為積極性不那么高了，抱怨等。因為雖然不能滿足，但外部也沒有更好的了。所以，想留人，要么就滿足員工的需求，要么就給的比其他公司好，或者提高離職的成本（離職損失的東西越多，越難下決心走）。

第四，針對性的留人，對核心人才，甚至可以個性化出政策

核心人才，真的很核心的話，完全可以定制政策。我記得當(dāng)年我們有一個經(jīng)理要離職，談到最后，他提出要上MBA。我就設(shè)計了一個推薦他上MBA，公司出學(xué)費的方案，當(dāng)然也會約定服務(wù)期，當(dāng)時是5年，如何5年內(nèi)離職，要全額退還學(xué)費給公司。

普適性的政策也可以有很多選擇：

1.對于想學(xué)點什么的：指定牛逼且正能的導(dǎo)師，1對1帶。培訓(xùn)的機會，參與項目，跨部門流動等，都可以考慮。

2.對于想得到點什么的：牛逼的激勵方案、高工資（高強度，高效率換來的）、晉升、靈活工作（彈性工作、錯峰上下班、就近或在家辦公等）、員工認(rèn)可計劃等

3.對于想實現(xiàn)點什么的：充分的授權(quán)、讓員工決策、允許失敗和鼓勵創(chuàng)新的文化、承擔(dān)公司重要項目、成為公司合伙人、股東等。

4.提高離職成本類的：比如年終獎、企業(yè)年金、股票（分期授予）等中長期激勵都能提高離職成本。

總的來說，要留住核心人才，要抓主要需求，預(yù)防為主，多層次滿足人的需求。

企業(yè)激勵和留住核心員工的對策

1 建立合理的薪酬激勵體系

薪酬作為濟利益激勵對員工行為的驅(qū)動力是最根本的，經(jīng)濟利益是對付出相應(yīng)勞動的一種最基本的回報形式，這是企業(yè)必須付給每個員工的。員工價值最直接的體現(xiàn)就是薪酬的多少，核心員工由于掌握組織的核心技術(shù)，擁有組織的核心資源，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值要比一般員工高出很多，他們理應(yīng)得到較高的價值回報。然而，不少企業(yè)在對于核心員工的薪酬上缺乏外部競爭力，以至于在外界有高薪引誘時，一些核心員工很容易選擇離開。因此，一個企業(yè)想要留住核心員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來說，合理的薪酬要包括兩方面的內(nèi)容：外部的競爭性與內(nèi)部公平性。所謂外部競爭性是指要對核心員工支付較高的報酬，使核心員工的薪酬水平領(lǐng)先于市場的平均水平，確保核心員工的報酬具有市場競爭力。內(nèi)部公平性原則是指要增強企業(yè)在分配上的透明度，切實按貢獻大小給予報酬，使付出與回報相匹配，讓核心員工在心理上感到公平。

對于核心員工來說，僅僅給予他們較高的物質(zhì)報酬是不夠的。赫茲伯格的“雙因素理論”告訴我們影響員工行為和工作態(tài)度的因素有保健因素和激勵因素兩種。較高的薪酬只是屬于保健因素，它不能起到調(diào)動核心員工發(fā)揮潛能的作用。核心員工比一般員工更看重個人成長的機會、職業(yè)的發(fā)展空間等薪酬以外的其它激勵因素。因此，要想留住核心員工，企業(yè)最終必須要建立一套激勵型的薪酬體系。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設(shè)計中，導(dǎo)入激勵因素，使建立起的薪酬體系既能給予員工創(chuàng)造的價值的合理的回報，又能對員工發(fā)揮激勵作用的一種薪酬制度[4]。激勵型薪酬體系可以通過薪酬體系中的激勵因子來激發(fā)核心員工的工作熱情，如富有刺激性的福利計劃、員工持股計劃等，從而達到用好核心員工，留住核心員工的目的。

2 .完善企業(yè)的績效管理制度

核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實現(xiàn)，建立完善的績效管理制度，使核心員工的績效得到合理的評價，既有助于增強核心員工的工作滿意度，也有利于核心員工對自己的工作業(yè)績有一個客觀的認(rèn)識，同時也便于企業(yè)及時了解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效。

對于企業(yè)來說，一個完善的績效管理制度對于提高員工的忠誠度是十分必要的。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法[5]?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達到改善公司績效的效果?？茖W(xué)的績效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業(yè)績，幫助員工正確認(rèn)識自身的工作成果，發(fā)現(xiàn)自身工作的不足，同時，還有利于激發(fā)人的主動性、積極性，從而提升技能水平進而提升個人和組織績效。

因此，建立一套系統(tǒng)的、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的以及具有科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)的績效評估體系對于一個企業(yè)來說十分重要，它不僅可以提高企業(yè)的管理水平，還可以及時對核心員工的工作進行客觀公正、準(zhǔn)確全面的評價，讓核心員工及時了解自己的業(yè)績情況，從而激發(fā)他們的工作熱情，進而增強他們對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。

3 構(gòu)建以人為本的組織文化

企業(yè)文化是指一個企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價值觀念。它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，逐步形成的帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學(xué)，是以價值觀念和思維方式為核心所形成的，企業(yè)全體成員認(rèn)可和遵守的價值觀、行為規(guī)范以及與之相應(yīng)的制度載體的總和[6]。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵。同時，優(yōu)秀的企業(yè)文化還可以起到吸引和留住企業(yè)的關(guān)鍵人才，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)外部形象和提高參與市場競爭的能力。

在知識經(jīng)濟的時代，企業(yè)要充分發(fā)揮員工的積極性和各方面的潛能，激勵和留住核心員工，就必須構(gòu)建以人為本的組織文化。以人為本的組織文化對整個企業(yè)管理具有導(dǎo)向作用，對企業(yè)的競爭力也會產(chǎn)生重大的影響。在一定程度上，通過平等對待員工、尊重員工，可以提高員工忠誠度。在企業(yè)內(nèi)部營造“以人為本”的環(huán)境，有利于激勵員工的情感，使員工對企業(yè)產(chǎn)生高度的認(rèn)同感和歸屬感。建立以人為本的企業(yè)文化，還可以把組織成員的行為動機引導(dǎo)到組織目標(biāo)上來，使員工產(chǎn)生強烈的集體意識，進而凝聚成巨大的內(nèi)部向心力，使核心員工忠于企業(yè)，盡自己最大力量為企業(yè)做貢獻。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立以人為本的價值觀，構(gòu)建以人為本的組織文化，把員工尤其是核心員工看成是企業(yè)的重要資產(chǎn)，尊重其個性和才能的發(fā)揮，鼓勵他們參與企業(yè)決策活動，使其在心理上對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

4 合理的培訓(xùn)與開發(fā)計劃與明確的職業(yè)生涯規(guī)劃

與一般員工相比，核心員工更注重追求自身價值的體現(xiàn)，因此他們非常注重自身職業(yè)生涯的發(fā)展以及企業(yè)對自身的培養(yǎng)。對企業(yè)而言，培訓(xùn)核心員工不僅可以提升核心員工的知識和技能，滿足核心員工自身的需要，同時還可以增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

另外在培訓(xùn)過程中，不斷加強對核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)，幫助核心員工制定自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們明確各自未來幾年職業(yè)生涯發(fā)展指明目標(biāo)和方向，激勵他們不斷向目標(biāo)努力奮斗，這樣不僅可以提高他們工作的積極性，也有利于將他們的個體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行整合和統(tǒng)一，提高員工的組織歸屬感，增強企業(yè)凝聚力和向心力，使核心員工能長久的留在企業(yè)中，為企業(yè)的發(fā)展做貢獻。

5 與核心員工形成心理契約

心理契約是20世紀(jì)60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一個概念，最早用來描述員工和企業(yè)雙方不成文的、內(nèi)隱的契約或相互期望，具體體現(xiàn)為雙方對相互責(zé)任義務(wù)的主觀約定[7]?？梢哉f它是存在與員工與企業(yè)之間的隱性契約，當(dāng)組織目標(biāo)效果與個體目標(biāo)效果不能協(xié)調(diào)，特別是個體目標(biāo)效果低于其所期望值，即員工的滿意度較低時，而組織又不能及時對此做出相應(yīng)條件的改變，即心理契約被打破而又沒有進行維護，這必將造成員工的流失也就是人才的流失，即心理契約的破裂造成了人才流失。心理契約的違背對個人和組織都會產(chǎn)生相當(dāng)大的影響，會影響到員工工作的績效、工作的滿意度、對組織情感的投入以及員工的流動率，在有些情況下員工甚至?xí)a(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評價自身與組織的關(guān)系。因此，企業(yè)要向留住核心員工就必須與他們建立起穩(wěn)定的心理契約，明確他們的期望，不斷與他們進行溝通，了解他們的具體需求，認(rèn)真完成企業(yè)對員工的允諾，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題并對其進行補救。

6 關(guān)鍵員工的約束機制

企業(yè)在人力資源激勵方面采取措施來最大限度的發(fā)揮核心員工的積極作用的同時還應(yīng)當(dāng)建立有效的人才約束機制，不但要把優(yōu)秀的員工招進企業(yè)中，采用各種方法激勵他們，同時，企業(yè)還必須建立起有效的人才約束機制，比如說：在招聘員工時做好入口把關(guān)，通過科學(xué)的人事測評，選拔忠誠度高的員工；通過與員工簽訂用工合同，加大員工違約賠償?shù)牧Χ龋M而規(guī)范和約束員工行為；在企業(yè)章程中對企業(yè)的各種利益主體進行界定，任何個人都要按照章程辦事，通過企業(yè)章程來處理企業(yè)與人力資本之間的關(guān)系等方法來約束員工，留住員工。這樣的約束機制對于有效的留住核心員工有很大的作用。

什么是核心員工？其實合格的企業(yè)hr都會做到核心崗位的AB配置，就是為了防止這類員工跳槽后核心工作無人接手。所以如果核心員工要跳槽，無非就是馬云說的兩件事，錢給少了，心寒了。我覺得心寒的可能性會大于錢的問題。