Costco這間美國(guó)連鎖超市無(wú)論美國(guó)還是中南美洲生意確實(shí)不錯(cuò)，但火爆的情度肯定不會(huì)像上海那樣如此震撼！原因是剛剛第一間開(kāi)業(yè)
Costco在全世界線(xiàn)下零售中如今是個(gè)異類(lèi)，家樂(lè)福在收縮，而Costco一直在擴(kuò)張，你可以從他的股價(jià)上來(lái)了解這家零售賣(mài)場(chǎng)過(guò)去若干年的發(fā)展軌跡：
在業(yè)績(jī)方面，2013年這家企業(yè)歸母凈利潤(rùn)在20億美元左右，而到2018年其利潤(rùn)遞增到30億美元左右。而營(yíng)收13年為1052億美元，而到2018年其營(yíng)收為1416億美元?？梢哉f(shuō)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)并不難看，也可以說(shuō)很成功。Costco全球范圍內(nèi)500家門(mén)店，大部分在美國(guó)境內(nèi)，這說(shuō)明其在美國(guó)生意做得也不錯(cuò)。
之前在美國(guó)的成功有很多人認(rèn)為是美式生活方式帶動(dòng)了Costco，其實(shí)這有很大的誤區(qū)，開(kāi)市客并沒(méi)有太多獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)模式，其經(jīng)營(yíng)核心特色非常簡(jiǎn)單。我們總結(jié)以下幾點(diǎn)：
1、賣(mài)量大的產(chǎn)品，你可以理解為高流量產(chǎn)品。不賣(mài)量小小眾的產(chǎn)品。
2、薄利多銷(xiāo)，倉(cāng)庫(kù)和賣(mài)場(chǎng)一體，壓縮物流成本。提高周轉(zhuǎn)。
3、賣(mài)會(huì)員，薄利多銷(xiāo)的利，一部分通過(guò)會(huì)員費(fèi)回收。
4、部分虧本產(chǎn)品。根據(jù)當(dāng)?shù)靥厣_定，通過(guò)一些便宜的高流量商品來(lái)吸引客戶(hù)，從而帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售。
5、嚴(yán)選。品質(zhì)相對(duì)穩(wěn)定的品牌商品。
我們看到，很多零售業(yè)追求高流量都是如此做的，至少你可以聯(lián)想到一些企業(yè)過(guò)往的做法：
比如小米饑餓營(yíng)銷(xiāo)小米手機(jī)，實(shí)質(zhì)上是為了減少積壓提高周轉(zhuǎn)，然后通過(guò)小愛(ài)音箱帶動(dòng)小米商城的其他產(chǎn)品。
比如京東和網(wǎng)易考拉。電商領(lǐng)域這些手段駕輕就熟，他們也在賣(mài)會(huì)員，他們也在通過(guò)自營(yíng)的方式嚴(yán)選。美中不足，這些電商最終還是無(wú)法回避物流成本。
比如優(yōu)衣庫(kù)的聯(lián)名款。同樣導(dǎo)致了搶購(gòu)，便宜的聯(lián)名款帶動(dòng)了其他商品的銷(xiāo)售。
所有的零售行業(yè)的賣(mài)場(chǎng)模式，都有入鄉(xiāng)隨俗的考量，但是他們的目標(biāo)都是一致的，就是追求高流通，高周轉(zhuǎn)和低庫(kù)存。存貨積壓在倉(cāng)庫(kù)，那就慘了。
至于Costco在上海的門(mén)店遭遇高客流不得不臨時(shí)停業(yè)，個(gè)人認(rèn)為這說(shuō)明Costco對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做了一些功課。傳統(tǒng)意義上，吸引人的產(chǎn)品超市會(huì)選擇糧油和食品，這些產(chǎn)品價(jià)值較低，顧客貪便宜買(mǎi)不了多少。而在美國(guó)Costco偏向于對(duì)汽油類(lèi)產(chǎn)品打折，因?yàn)橛蠧ostco加油。但在中國(guó)，Costco很聰明的在開(kāi)業(yè)期間將優(yōu)惠的重點(diǎn)擺在了高值產(chǎn)品上面。比如茅臺(tái)、愛(ài)馬仕。可以說(shuō)這幾年海外代購(gòu)者已經(jīng)充分說(shuō)明國(guó)人在這幾個(gè)領(lǐng)域上的熱情。Costco很聰明的通過(guò)一些段子和幾個(gè)高值產(chǎn)品樹(shù)立了物美價(jià)廉的總體印象，并形成了不小的搶購(gòu)風(fēng)潮。
綜上，零售企業(yè)需要一些入鄉(xiāng)隨俗的能力，要對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者進(jìn)行深度分析。同樣的，如星巴克，一邊是便宜的瑞幸咖啡，一邊是經(jīng)久不衰的星巴克，他是如何抓住消費(fèi)者的？星巴克一直利用大數(shù)據(jù)在分析用戶(hù)心理，讓你在不知不覺(jué)中對(duì)他產(chǎn)生好感。更加具備代表性的是肯德基，如今肯德基中國(guó)豆?jié){油條都有了，在世界上其他地方的肯德基口味遠(yuǎn)不如中國(guó)的肯德基。
一個(gè)企業(yè)，成功有很多種理由可以總結(jié)，但是最終大多數(shù)企業(yè)得益于對(duì)消費(fèi)者群體的分析，并拿出對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策，做出該有的改變。至于Costco未來(lái)在中國(guó)是否能站穩(wěn)，其實(shí)就看其保持量的同時(shí)，能否在其他方面壓低成本，特別是物流，而實(shí)際上，本國(guó)的物流相對(duì)于美國(guó)優(yōu)勢(shì)更加明顯。
為什么其他一些零售商場(chǎng)做得不好，比如家樂(lè)福。個(gè)人的看法，沒(méi)有難做生意，只有不會(huì)做生意的人。
其實(shí)不用太多高大上的理由，買(mǎi)東西和賣(mài)東西都是聰明人。有段子說(shuō)：一家人全體出動(dòng)，1499的茅臺(tái)轉(zhuǎn)手賣(mài)2500，一共搶到12瓶，一來(lái)一去買(mǎi)了商品之后還賺了一筆。個(gè)人認(rèn)為，這依然是段子類(lèi)型的，雖然理論上的確如此，即使會(huì)員299。但這也的確說(shuō)明國(guó)內(nèi)部分零售企業(yè)價(jià)格虛高的事實(shí)。
2015年、2017年我去美國(guó)旅游住朋友及兒子家。Costco去過(guò)多次，就是個(gè)很普通的超市，不過(guò)就是會(huì)員制的，進(jìn)去要卡並綁定信用卡的。里面東西確實(shí)很便宜，我曾經(jīng)買(mǎi)到過(guò)10美元一條李維斯501的牛仔褲。上海現(xiàn)在這么擁擠只不過(guò)是新開(kāi)的原因，時(shí)間長(zhǎng)了也就平常了。
美國(guó)COSTCO之所以經(jīng)久不衰，除了因?yàn)閮r(jià)廉物美、無(wú)條件退貨等因素之外，還因?yàn)槊绹?guó)沒(méi)有農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，所以美國(guó)人買(mǎi)食品、日用品都必須去超市，COSTCO商品質(zhì)量也比較有保障，所以有穩(wěn)定的客戶(hù)。我去過(guò)硅谷的幾個(gè)COSTCO，周末雙休日去晚了，車(chē)位都不好找，結(jié)賬、快餐都要排隊(duì)，而且這兩年比前兩年人又多了許多，真的人氣挺旺。
作為第二大零售巨頭、其在美國(guó)的市場(chǎng)已經(jīng)做的非常好！我們認(rèn)為，在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)上，Costco將面臨以下幾大挑戰(zhàn)：
第一，對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的深刻洞察力。Costco整個(gè)商業(yè)模式“大廈”是建立在其對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的深刻洞察力的基礎(chǔ)之上的。從Costco雖然志在中國(guó)市場(chǎng)多年，但是并沒(méi)有急于進(jìn)入的策略還是可以看出其用心之深。
它采取了非常穩(wěn)健的三步曲，即天貓國(guó)際→天貓→線(xiàn)下。4年磨一劍，Costco正是想通過(guò)線(xiàn)上試水獲取到真實(shí)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，從而在中國(guó)市場(chǎng)能夠描繪出精準(zhǔn)的消費(fèi)者畫(huà)像，進(jìn)而為線(xiàn)下開(kāi)店做好準(zhǔn)備。
事實(shí)上，中國(guó)與Costco的美國(guó)主戰(zhàn)場(chǎng)相比，人口密度、消費(fèi)習(xí)慣、思維模式與文化習(xí)俗等都有實(shí)質(zhì)性的差異。比如美國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)，基本都是大家庭，一周去一趟Costco進(jìn)行大采購(gòu)，所以大包裝商品備受青睞。
但是在中國(guó)城市，多是獨(dú)生子女家庭，這種小家庭其實(shí)并不喜歡大包裝。如果Costco為了迎合中國(guó)市場(chǎng)而采用小包裝，這種看似“貼心”的改變，可能牽一發(fā)而動(dòng)全身，將會(huì)在其商業(yè)系統(tǒng)中引起一連串的連鎖反應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)將受到影響，并沖擊其低價(jià)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，而這恰恰是Costco價(jià)值主張的基礎(chǔ)。
第二，中國(guó)零售市場(chǎng)的慘烈競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，無(wú)論是線(xiàn)上還是線(xiàn)下；也出現(xiàn)了很多以Costco模式理念為母本，并在此基礎(chǔ)上探索互聯(lián)網(wǎng)玩法的企業(yè)（拼多多、盒馬、小米、網(wǎng)易嚴(yán)選等）。
以盒馬為例，不同于Costco在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)線(xiàn)上借助天貓的簡(jiǎn)單模式，擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的盒馬完全具有在模仿中實(shí)現(xiàn)超越的潛質(zhì)：
一方面，盒馬的大數(shù)據(jù)技術(shù)在實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的精準(zhǔn)分析同時(shí)，極大提高了人效；
另一方面，盒馬重金打造的線(xiàn)上商城和物流系統(tǒng)所形成的戰(zhàn)略“護(hù)城河”不容小覷。因此，當(dāng)Costco進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)后，面臨的是盒馬等強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的四面夾擊，前景必然充滿(mǎn)不確定性。
實(shí)際上，不想錯(cuò)過(guò)中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的這一波大潮流的Costco在試水中國(guó)市場(chǎng)時(shí)就選擇了與阿里合作。一方面阿里的電商和數(shù)據(jù)能力可以幫助Costco適應(yīng)中國(guó)的“新零售”環(huán)境；
另一方面一直靠實(shí)體打天下的Costco可以借助阿里的經(jīng)驗(yàn)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，來(lái)應(yīng)對(duì)亞馬遜+全食和轉(zhuǎn)型中的沃爾瑪?shù)男乱惠喐?jìng)爭(zhēng)。但是，對(duì)于Costco而言，阿里既是合作者，但也是競(jìng)爭(zhēng)者，如何處理這種“微妙的關(guān)系”將是未來(lái)的一大挑戰(zhàn)。
第三，成本控制能力在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)將面臨巨大挑戰(zhàn)。實(shí)體店受限于選址，好的物業(yè)非常稀缺，而且競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。在低成本運(yùn)營(yíng)模式中，自購(gòu)地塊與自持物業(yè)是Costco最重要的一步“棋”。但到了中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，物業(yè)成本的猛漲必然會(huì)對(duì)其商業(yè)體系的根基，即低成本運(yùn)營(yíng)模式，產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的沖擊。
另外，進(jìn)入中國(guó)后，Costco需要在對(duì)中國(guó)消費(fèi)者深刻洞察的基礎(chǔ)上思考建立適用于中國(guó)內(nèi)地消費(fèi)者的一整套商品SKU體系，這也是一個(gè)大挑戰(zhàn)。在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)店，如果商品大多是中國(guó)本土制造，那如何與其他零售商進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)？如果是全球采購(gòu)，居高不下的物流成本又將對(duì)低成本運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的沖擊。
在美國(guó)新聞來(lái)看，costco是近幾年來(lái)實(shí)體零售超市增長(zhǎng)最迅猛的，沃爾瑪是不斷下滑。
東部和灣區(qū)實(shí)際購(gòu)物來(lái)看，下班時(shí)間段，十個(gè)左右收銀臺(tái)，每個(gè)收銀臺(tái)平均排隊(duì)3-4人。買(mǎi)整塊披薩一般要等二十到三十分鐘。
Costco加油站一般二十個(gè)左右或更多加油機(jī)，三輛車(chē)三個(gè)機(jī)器一隊(duì)，一般要等二到三輪。
反正是挺火的，灣區(qū)以外是啥樣 沒(méi)見(jiàn)過(guò) 不瞎說(shuō)。
只要上海銀滿(mǎn)意。就是我們最大的欣慰。
零售模式進(jìn)化過(guò)程如下：
百貨公司-普通超市-倉(cāng)儲(chǔ)式超市
普通超市在中國(guó)大行其道的時(shí)候以卡詩(shī)寇為代表的的倉(cāng)儲(chǔ)式超市已經(jīng)在美國(guó)興起。我們的零售模式落后了。
卡詩(shī)寇就是類(lèi)似宜家的超市。
本人親眼看到Costco在美國(guó)所向披靡，殺遍天下。
相信在中國(guó)也一樣會(huì)成功。
本人在該公司總部和發(fā)家的風(fēng)水寶地Kirkland。
說(shuō)這個(gè)地方你大概不知道。
給你個(gè)定位就明白了：
大馬路開(kāi)車(chē)向東十分鐘，是雷德蒙微軟全球總部。有六萬(wàn)程序員在那里工作。
如果拐彎上高速，十五分鐘過(guò)520浮橋，是西雅圖亞馬遜全球總部。
再開(kāi)十分鐘馬路，到海邊，是西雅圖星巴克全球總部和第一家咖啡廳。
就問(wèn)你，這風(fēng)水，服不服？
就這么巴掌大的地方，光是湖東面，Costco開(kāi)了五六家。有三家是這兩年新開(kāi)的。
運(yùn)動(dòng)場(chǎng)一樣大的的停車(chē)場(chǎng)，沒(méi)地方停車(chē)。
人們開(kāi)著商務(wù)車(chē)越野車(chē)，滿(mǎn)滿(mǎn)的一購(gòu)物車(chē)一購(gòu)物車(chē)往車(chē)后面塞。
十幾個(gè)收銀。每個(gè)都有一個(gè)助理幫著裝車(chē)。
每個(gè)都排著十幾米的隊(duì)。
從開(kāi)門(mén)到打烊，人那叫一個(gè)擠。
每天都像過(guò)年的南京東路。
到這里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人，其實(shí)一點(diǎn)也不少。
東西牌子好，但選擇少。
價(jià)格低，但不便宜。
低是指合算，便宜是指貨爛。
我最喜歡的是9.95刀的18寸大pizza。
從烤箱里現(xiàn)拿出來(lái)的。一只手都拿不動(dòng)。
得兩只手托著，像捧著個(gè)圓桌面。
聞著蓋子邊上飄出來(lái)的香味。
想著共產(chǎn)主義大概就是這樣了吧。
切開(kāi)有十二條。
一個(gè)無(wú)論多餓的成年男人，三條都能吃得打嗝。
第二天烤箱烤烤，第三天微波爐熱熱。
吃到后來(lái)剩下一兩片只能扔了，給外面的浣熊吃。
但，過(guò)不了倆禮拜又想去吃。
沒(méi)辦法，太好吃了。
九塊九毛五。
也有出問(wèn)題的時(shí)候。
一次買(mǎi)了倆西瓜。
放了一天，打開(kāi)發(fā)現(xiàn)不新鮮。
塑料兜送一個(gè)過(guò)去給客服看。
問(wèn)都沒(méi)問(wèn)，把信用卡拿過(guò)去。
十秒鐘，把倆西瓜的錢(qián)都退帳上了。
我都不好意思。
不過(guò)聽(tīng)了一上海朋友的故事，就不再那么有負(fù)疚感了。
那一年，他們買(mǎi)了一套院子里的陽(yáng)傘六件套。
用了一年半。
冬天刮風(fēng)，自家樹(shù)干把玻璃桌面打碎了。
配套的四把椅子，摔斷了兩把。
哥們只扛著兩把破椅子，還有桌面的鐵圈去了Costco。
居然也能全退款。
Costco里的工作人員，各個(gè)精神抖擻，互相開(kāi)著玩笑。沒(méi)辦法，人家工資高福利好。
就是零售界的海底撈。
再看看沃爾瑪，一個(gè)個(gè)黑著臉，像是被拘役的勞改犯。
你說(shuō)的英語(yǔ)他們聽(tīng)不懂。
他們說(shuō)過(guò)的英語(yǔ)你聽(tīng)不懂。
別和我說(shuō)什么水土不服。
我看好Costco.
哪里的人都想成本價(jià)買(mǎi)好貨真貨。
需要Costco來(lái)教育一下開(kāi)商場(chǎng)的懶蟲(chóng)們了。
關(guān)注本人頭條號(hào)，有驚喜。
有可能倒閉，很可能水土不服，除非中國(guó)人管理，采用中國(guó)人規(guī)則結(jié)合下外國(guó)經(jīng)驗(yàn)，大家難道不聞在加拿大中國(guó)人不拆標(biāo)牌，買(mǎi)件衣服，一個(gè)月給退了，敢無(wú)條件退貨，中國(guó)的大爺大媽還有更多人，尤其上海人，退死你，北京有個(gè)洗浴中心優(yōu)惠大辦卡，開(kāi)業(yè)時(shí)辦卡營(yíng)業(yè)額大增，但后來(lái)被洗倒吃倒，發(fā)現(xiàn)大爺大媽托家?guī)Э?，天天連洗帶吃，足底按摩修腳根本不做，甚至搓澡都不做，這么說(shuō)吧只要收費(fèi)的一率不消費(fèi)，這個(gè)洗浴中心很快倒閉了。
美國(guó)人口沒(méi)那么多，當(dāng)然不會(huì)像中國(guó)首家和唯一一家這么多人了，我家附近有兩家Costco,距離大概20多公里左右，但每逢周末還是蠻多人的，感覺(jué)哪里都沒(méi)有Costco多人，最主要的原因是里面的東西比外面便宜，質(zhì)量也有保證，至于說(shuō)大包裝，在美國(guó)就不成問(wèn)題了，基本家家有車(chē)庫(kù)，再加上還有4%的現(xiàn)金回扣，絕對(duì)劃算！
美國(guó)的Costco非常受歡迎，但不可能像上海那店那樣，如果購(gòu)物這么受罪，美國(guó)人可不回去
