這充分分析后的解答，你有豁然開朗之感嗎？
咱們平常講“同事”，“同”是共同，“事”共事，比如說在一塊公司的人我們就叫“同事”，那同事是否有共同的目標共同的追求？有團隊精神又攜著精神互相幫助？互相尊重等等的相關(guān)的一些要求來，這是一個相對豐富的概念。
而此處說，同事總是強調(diào)這不屬于他的工作范圍，如果他總是這樣強調(diào)，那咱們一定要分析事情的原因，為什么他會這樣想？為什么他認為這不是他的工作范圍？我們對問題只有知道了更多深層原因，才能夠?qū)υ虿扇〈胧?，我們叫“對癥下藥”。在分析根本原因的時候，我們有很多工具，比如說我們常講的5Y分析手法，對這個問題繼續(xù)往下深層次的連問5個為什么，從而我們可能找到這個事情的根本原因，再對這個事情的根本原因，我們做有效的對策，或許能夠解決這個類型的問題。
此時我們分析一下為什么他會這樣想，此處重點從三個大方面做分解闡述，第一個從企業(yè)的文化角度，第二從組織結(jié)構(gòu)角度做分析，第三從崗位說明書上進行闡述。
第一，企業(yè)文化是企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)里在長時間運行中形成的一種守則，或者說BOSS一種核心價值理念，或者是叫指導(dǎo)員工的一種工作方式方法或一些規(guī)章制度的匯聚，如果一位同事總是強調(diào)這不屬于他的工作范圍，或許給企業(yè)的運營管理文化有關(guān)系，有的企業(yè)的文化就叫一個“推脫文化”，凡事與自己無關(guān)最好，如果是這樣一個狀況，我們就要找他的根本原因，對文化上做修改，企業(yè)在不同歷史階段它的文化需求是不同的，是需要根據(jù)實際做修訂，要保持企業(yè)的發(fā)展狀況，文化也跟著改變，否則就會形成這種不健康的文化。
其次，針對崗位的KPI，在設(shè)置的時候，要考慮到同事之間的協(xié)調(diào)作用因素，用KPI的方式去規(guī)范員工的這種現(xiàn)象，主要是逃避，不愿意主動配合的工作關(guān)系，在KPI考核的時候，要知道員工需要考什么，即他做什么考什么，如果他做什么，你不考什么他就不會去主動做什么，這樣在KPI設(shè)置上隱患，或者是設(shè)置上有問題，就造成了他不愿下面配合與他工作職責(zé)無相關(guān)內(nèi)容，這種是不健康的一種思維方式。
再次，在企業(yè)文化當中需要強調(diào)團隊協(xié)作，這句話說，不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友，如果隊友之間無法合作，無法產(chǎn)生默契，無法彼此支持完成一個任務(wù)，那這樣的隊友，在文化里面要形成一種打擊或者說嚴重的時候就要把它開除，成為一個企業(yè)文化推進的一個“反面教材”，或者說反面story殺一禁止百，扭轉(zhuǎn)企業(yè)不健康的工作文化和工作方式，需要在KPI設(shè)計思路上進行調(diào)整。
第二，為什么從組織結(jié)構(gòu)角度做分析？組織結(jié)構(gòu)是公司戰(zhàn)略目標下地的表現(xiàn)也是支撐企業(yè)價值觀落地的一個核心方式，如果組織結(jié)構(gòu)采用的是金字塔模式，這也是一種常見的企業(yè)管理方式，一定要確認，是不是我們在做組織結(jié)構(gòu)時沒有對他作約束，是否有具體而明確的約束；另外一種組織方式，叫扁平式，現(xiàn)在隨著企業(yè)管理方式的變化，電子化或者是叫智能化減少了許許多多中間的管理人員，而有些時候在扁平化的時候，對人的職能弱化了，就會造成這樣一種事不關(guān)己的狀況；還有一種項目管理功能式的組織結(jié)構(gòu)，如果一個項目已做完，而沒有安排他一個新的工作任務(wù)，有時也會造成這樣，說這不是他的事情，他只在項目規(guī)定之內(nèi)做，則需要及時跟進做調(diào)整，也就是說項目式組織管理結(jié)構(gòu)，當一個項目結(jié)束的時候，項目團隊一定要回歸到他以前的部門單位去執(zhí)行工作，而不是還停留在已結(jié)束項目，還停留在原項目思路上等待任務(wù)，出工不出力，在項目式結(jié)構(gòu)運營中也常遇到。
第三，建議從這工作崗位說明書上做分析，在工作崗位上，一定要定崗定責(zé)，要明確的規(guī)定他這個工段范圍之內(nèi)工作，一定要去監(jiān)督檢查，如果我們在工作上給定的太概括太籠統(tǒng)，也會造成這種模糊概念，那么我們一定要給他一個明確的定位，哪個工段哪個崗位里面該做什么事情，減少他的這種推脫方式。
員工總是強調(diào)這是不屬于他的工作范圍，當我們對它相關(guān)定義或根本原因做了剖析以后，我們大概就有一個輪廓，知道什么原因造成這種局面，我們要做對應(yīng)的糾正與預(yù)防措施，改變那種不健康組織當中的工作模式，從而推動企業(yè)的戰(zhàn)略下跌，提升企業(yè)的績效，同時提升團隊協(xié)作能力，讓組織健康的，積極的向前發(fā)展成為企業(yè)前進的動力，而不是絆腳石，我們要怎么去做呢？
首先我們從企業(yè)文化角度進行找方案，企業(yè)在不同發(fā)展歷史時間段，他的管理文化內(nèi)容或許是要做相應(yīng)的調(diào)整，初創(chuàng)型企業(yè)啊，和蓬勃發(fā)展的階段，乃至于企業(yè)衰退期的時候，他們的文化意識規(guī)則應(yīng)該做一些具體的調(diào)整，從這個標題上來看，總是強調(diào)不是他的工作范圍，那么我們可以推斷，可能就是一種老油條員工文化，而不與時俱進，那么這種情況下，我們也修訂我們的企業(yè)核心價值觀，企業(yè)的遠景，以目標對員工做一個新的培訓(xùn)，新的引導(dǎo)，用價值理念去引導(dǎo)他規(guī)范員工的思考模式，從而減少工作中的這一種推脫辦法方式。
其次，如果是組織結(jié)構(gòu)上的問題，那么我們一定要明確組織結(jié)構(gòu)該如何去調(diào)整？要讓部門之間，上下工位之間要充分的協(xié)作，而不能說，只管自己那一畝兩分田，只看局部，不看整體，只見樹木而不見森林的這種組織結(jié)構(gòu)，一定想辦法要去挑戰(zhàn)他，引導(dǎo)他工作方式。市面上現(xiàn)在講的比較多的，什么阿米巴管理模式，當一個組織機構(gòu)出現(xiàn)問題的時候，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，是最快的改變這種局面的有力推進工作，而不是把它沒辦法去解決放任自流。
第三，如果存在文章標題所講內(nèi)容現(xiàn)象，我們說他的JD上出了問題，那么我們可以重新更新我們的工作崗位說明書與任務(wù)書，讓他的工作崗位在跨部門之間和部門上下環(huán)節(jié)之間充分的連接充分的融合，同時納入我們的崗位規(guī)范要求再培訓(xùn)引導(dǎo)員工，提升對崗位的認識，減少工作方面的一些障礙。
如果說這樣的方法當中還無法解決員工的這種心態(tài)的話，就是可以找員工單獨溝通溝通，如果這還是無效果，沒辦法解決這種問題情況下，最后可以找公司里面的HR了，讓HR對員工做進一步溝通，如溝通以后無效果，可以采取調(diào)崗，再培訓(xùn)，或者說針對太多惡劣的員工，讓他成反面的教程，給他的壓力扭轉(zhuǎn)那種錯誤方式，我們講不聽話的員工員工，或者就是平常講一個老鼠屎要搞壞一鍋湯，如果真是這樣，就一定要最快最短，最殘酷的方式，把它從團隊中清掉，減少對團隊的污染傳播，想辦法一定會有方法去應(yīng)對，管理不就是面對問題而存在的嗎？
那就讓她在她的工作范圍內(nèi)好自為之！
你不是她爸也不是她媽，用不著教她怎么做事和怎么做人。
同事之間的關(guān)系說白了：競爭中的合作。
上升渠道就在那里，你可以找愿意和你一起努力把事情做好的其他同事合作，不計較工作范圍，才能主動得到更多的機會。
獲得更多的機會，才能讓你更快的成長，也能夠有更多的機會讓領(lǐng)導(dǎo)看到你的努力和優(yōu)秀。
如果實在繞不開這人，就送點小恩小惠，以人情的方式來處理！
